Vis det fulde website

FinansWatch

Klumme: Den finansielle sektor er på slankekur – men ambitionen burde nok være en mere permanent livsstilsændring

I denne klumme fra PA Consulting stilles der skarpt på, hvad der kendetegner de finansielle virksomheder, der lykkes med at etablere en omkostningskultur, der ikke bare dukker op, når der er krise som nu.

Af Palle Antonsen, finansiel konsulent i PA Consulting | Foto: PR/PA Consulting

Den finansielle sektor er under et stort omkostningspres pga. negative renter, lave marginer, øgede regulatoriske krav og nu også en Coronakrise oven i hatten. I bestræbelserne på at imødekomme disse udfordringer intensiverer stadig flere finansielle virksomheder deres indsats mod at etablere en omkostningskultur, hvor effektivisering gøres til en del af virksomhedens DNA.

Men bemærkelsesværdigt få lykkes rent faktisk med denne intention. Hvad kendetegner egentligt de virksomheder, der lykkes – og de der ikke gør? Hvad kan virksomhederne gøre for at lykkes?

Effektivisering er igen blevet højeste prioritet blandt virksomheder i den finansielle sektor, præcis som vi så det i årene efter finanskrisen. Dengang var den primære årsag markant øgede udgifter til nedskrivninger på dårlige lån efter boligboblen sprang.

I dag er ambitionen den samme, men årsagen en anden, nemlig lave rentemarginer og markant øgede udgifter til overholdelse af regulatoriske krav. Dertil skal lægges en potentiel ny finansiel krise i kølvandet på Corona pandemien.

Spareplaner er svære at fastholde

De fleste finansielle virksomheder har derfor lanceret omfattende spareplaner, som de agter at realisere gennem diverse effektiviseringstiltag – og i den sammenhæng nævner stadig flere en ambition om at etablere en såkaldt ’cost culture’ eller på jævnt dansk, en omkostningskultur.

Det er forståeligt nok, for erfaringer viser med al tydelighed, at de virksomheder, der er lykkedes med at skabe en omkostningskultur står langt stærkere målt på omkostningseffektivitet, sammenlignet med dem, der ikke er lykkedes.

Desuden viser erfaringer, at selvom det faktisk er relativt nemt at få en fornemmelse af, om en virksomhed har en høj omkostningsmodenhed - og selvom de fleste topledere har en god forståelse for, hvad det indebærer, så er det bemærkelsesværdigt få, der har været i stand til at opbygge og fastholde en egentlig omkostningskultur. 

Men hvad er så nøglen til at skabe den højt eftertragtede omkostningskultur? Hvad gør de, der lykkes? Det findes der ikke nogen entydig opskrift på, - men der kan opstilles nogle helt tydelige karakteristika ved de virksomheder, der IKKE er lykkedes og de der er lykkedes.

Kendetegn hos virksomheder, som IKKE lykkes

  • Mange kortsigtede omkostningsinitiativer, såsom restriktioner på rejseomkostninger, uddannelse, sociale arrangementer, ekstern support, etc.
  • Dårlig styring af budgetter og omkostninger - uden samlet overblik og styring på totalen. Ofte opstår der lokale budgetter ’ud af den blå luft’ under radaren af den samlede budgetproces. Desuden er  budgetlægning og opfølgning ikke forankret i potentialevurderinger og business cases.
  • Lancering af gennemgribende besparelsesmålsætninger uden samtidig at afsætte midler til at finansiere reelle og langsigtede effektiviseringstiltag, der bidrager til at forbedre processer, systemer, adfærd og kultur på den lange bane.
  • Dårlig koordinering og governance på tværs af de væsentlige værdistrømme og høj grad af suboptimering grundet lokale målsætninger og agendaer
  • Et tykt rockwoollag mellem topledelse og mellemledelse, der absorberer topledelsens besparelsesmålsætninger og forhindrer at de bliver omsat til konstruktive initiativer og reelle effekter
  • Ringe grad af ejerskab for besparelsesmålsætninger hos mellemledelsen - og et ikke-eksisterende ejerskab blandt medarbejdere, snarer modstand.
  • Mange businesscases, som ikke er koordineret, ikke er bundet op på et budget og for størstedelens vedkommende aldrig bliver realiseret

Kendetegn hos virksomheder, som lykkes

  • Både kort- og langsigtede omkostningsmål og -initiativer
  • Central og stramt styret budget- og målopfølgning
  • Fokus på kompetenceopbygning blandt ledelsen indenfor effektivisering og driftsledelse
  • En vedholdende ledelse, der formår at skabe og fastholde en omkostningskultur
  • Systematisk tilgang til løbende forbedringer på alle niveauer
  • Stort ejerskab for omkostningsmålsætninger på alle niveauer
  • Veludviklede kompetencer og metoder indenfor realisering af gevinster

Ambitionen for de finansielle virksomheder må derfor være at lægge en plan for at opbygge en omkostningskultur – baseret på både kort- OG langsigtede initiativer. Virksomhederne må indstille sig på, at der er tale om en lang transformationsrejse, som skal være bredt forankret i organisationen og inkludere alle aspekter af virksomhedens operating model.

Populært sagt er der tale om en gennemgribende livsstilsændring frem for en kortsigtet slankekur.

Modtag nyhedsbreve fra FinansWatch

OBS: Det er gratis at modtage nyhedsbrevet.

Mere fra FinansWatch

Job

Se flere jobs